第 6 章 明哲导师：指导、建议、 忠告、教导与打开机会之门（第19/23页）

“在相关事务上，我们有单独的一周训练时间，来教导同一性质的人，教导他们所不知道的事情，而他们不知道的事情很多。一个在空军中施行了数年的中央集权制度，在空军的封闭系统内提供了非常有限的教育。例如，在飞行和战斗单位服役的那些对高层职务具有非常大潜力的人员中，大部分对于作战都懂得一点，但是对于其他十分重要的工作，如基地设施的维护、警卫、餐厅、预算等基础支援问题却懂得很少。我自己负责一些这类的训练课程。这表明在过去数年中，我主动在这些不同的事务上进行了自我教育，同时也传达了我也希望这些参训者做同样事情的讯息。在建立空军新文化及空军的成功上，这个训练贡献很大。有人说高层领导者太忙了而无法顾及这些事务。这话是没有道理的。这是所有事情的开始，如果你不精通此道，这也是你的终点。”

在我们的讨论中，我请教克里奇将军为什么他要将“培育”和“良师教导”分开，因为我自己使用这个名词时，良师教导包含前者。他回答：“我将这两个名词在我的思考和我的行动中分开，因为我认为这两个名词在组织上不同，它们虽然有关联却是不同的活动。某种意义上，也可以说我们广泛的、普及的良师教导也是在‘培育’指挥官晋升到更高的阶级。但对那些对于更高的阶级特别有天赋和特别适合的人员，就有进一步培育的需求——那些人需从有重大责任的行动中锻炼出来。

“以另一种方式来说，在一个大的部队——战术空军司令部有 105 个工作地点、33 个联队、10 个空军师，‘良师教导’是针对很多人而不是少数人的，但是特殊的培育针对的是少数人而不是多数人。那些上校阶层或以上的人员，我们看他具有往空军更高层发展潜力的人，便借着从一个职务到另一个职务进行磨炼，并尽可能地用那些不同职务来培育他们。我们所做的大部分有关领导统御方面的工作，不是高深科技，虽然有人要你相信那是高深科技，但那真的是一个人性科学，有些人善于此道，有些人则不行。善于此道的人，可以获得不同的不熟悉职务，并且很快就可以作出正面（积极）的贡献。

“因此，我在战术空军司令部掌舵的 6 年半中，那些我们挑选出来为了晋升三颗或四颗星而训练的人，至少已经过 4 种不同工作的历练，有些人基至高达 6 种。我们看这件事的思维是：当你教导时，你靠着你的经验来帮助教导，假如你借着从一个职务到另一个职务来训练领导者，你是在充实他们自己的经验，他们因为在不同职务面对领导统御的挑战而获益成长。

“此外，还有一个主要的附加效果。这种训练方式的结果——当战术空军司令部人员开始位居空军最高阶层的领导位置时，我并不惊讶。他们的广泛基础训练给了他们可以感觉到的利益，并显示在晋升名单之中。”

顺便补充，克里奇将军自空军退休后，进入了商界，并应各方前所未有的迫切需求，担任一些美国最有名的公司的顾问。他写了一本畅销书，书名为《全面品质管理的五大支柱：如何实施一个全面的品质管理工作》（The Five Pillars of TOM: How To Make Total Quality Management Work For You）。当“沙暴风暴行动”在 1991 年早期尚未展开时他就决定写一本书，他对比了在商界所看到的（不同的领导与不当的组织）与空军在海湾战争空战中的出色表现。他的书目前十分畅销，已经被译为 7 种文字，发行到第 11 版了。在其他商界的赞扬声中，《企业》（INC.）①杂志从一长串美国成功的商业领导者中精挑细选出来了一个 6 人小组——“10 年来的梦幻队伍”，而克里奇也是被选中的一员。这本杂志称呼 6 位获选的领导者最能够“迎接 90 年代或 90 年代以后的挑战”。