02 人工智能的历史使命：让人类知道更多，做到更多，体验更多（第8/12页）

另外，还有无人驾驶领域。无人驾驶也是通过感知、认知、知识获取来实现。目前，无人驾驶汽车真正商用还需要一点时间，但是一旦商用普及成功，对于整个社会的改造会非常大。因为这不光是汽车和交通问题，一旦有了无人驾驶机器，它可以自己行动，自己联网，就会带来很多不同行业的改变。

人工智能的实践范围如此之广，人类很少有这样一个机会，可以彻底改变、改造当下的一切。当然战略落实要一步一步走，方向要坚定，步伐要稳健。

企业挑战：如何落地

在工作态度上，陆奇常说：“Head above cloud，Feet on ground”，就是脑袋要在云端之上，才能看得远，看得清，但是你的脚必须要踩在坚实的大地上，一步一步向前迈进。

做人工智能事业要跨越的第一个障碍就是如何落地。人工智能意味着一个非常大的改变，时间会很长。要落地的话，首先必须找到非常好的、实际的用户体验，就是能给用户带来实际效益；其次，场景必须清楚，智能助手也好，无人驾驶汽车也好，信息找人也好，一定要有实际的用户体验价值；最后，还要找到商业模式，不然就没有可持续性。

所以重要的挑战在于，是否能够找到落地的用户体验和实现用户价值的场景，然后找到适合的商业模式，建立一个创新的循环。即数据—知识—用户体验—新的数据。找到这样一个循环往复的流，人工智能事业就可以像滚雪球一样往前滚。

图2-3 人工智能创新“飞轮”示意图

最重要的是每个公司的CEO（首席执行官）一定要重视人工智能，这是起步。然后必须投入一定的资源，包括雇用真正懂人工智能的人和能帮助做决策的人。公司可能是做零售业的，可能是做制造业的，也可能是做旅游业的，要按照自身业务的情况制定有效的智能化战略，然后坚决执行。要赋予执行者足够的权力，通过有效的战略分解，把智能化落实到具体业务上。

我们不妨以“工作引擎”模式来分解人工智能战略的落实步骤。

首先，要根据人工智能浪潮的推进方向，重新梳理企业的定位，根据企业要在人工智能时代抓住的机会，设置新的发展方向，确定崭新的使命和愿景。

其次，根据企业新的定位制定智能化战略蓝图。这就需要企业领导层对公司在即将到来的人工智能浪潮中的愿景进行定位，对“进入什么”和“退出什么”做出取舍，进行投注。

在制定“进出”决策时要遵循一定的原则。硅谷咨询专家Geoffrey Moore（杰弗里·摩尔）的层次结构框架是评估人工智能浪潮的一个很好的例子，其中的关键是进入高增长的类别，跳出低增长的类别。人工智能浪潮将创造新的、有巨大增长潜力的类别，如无人驾驶汽车、机器人、回声设备、对话系统；同时，人工智能也可能给某些行业带来阻碍，因为新的人工智能驱动产品可以用某些方式取代原来的在位者，如新的人工智能硬件+软件堆栈可以使基于旧的HW堆栈的投资受损。一个好的做法是制定包含新的高增长类别、重新增长类别和逆风类别的完整列表，以便领导层可以做出系统性和原则性的决定。

接下来是对产品的出发点做出区分，如产品是否“拥有价值和无与伦比”。需要强调的是，在人工智能时代，企业能否保持差异化，关键在于是否拥有独特的数据资产（它带来独特的知识）。

下一步是理解不确定性、风险/回报和时间表，以进行投注和管理进程。“地平线模型”是一个良好的框架，可以用于制定决策和组织投资组合。大致做法如下：H1时段（未来18个月）围绕目前的核心业务展开；H2时段（未来18~36个月）投资于创造盈利引擎；H3时段（未来36个月+）致力于具有更大潜力但风险更高的长期投注。人工智能浪潮提供了一个非常丰富的H2时段和H3时段的机会，一些人工智能投资甚至可以帮助提升H1时段。总的来说，人工智能处于非常早期的阶段，有很多未知数和不确定性。要想真正深入理解人工智能，有原则性和务实地做出决定非常重要。