第9章 你的事业催化剂（上）（第2/7页）

“它起源于一个人。”霍华德耐心地给我讲解道，“在荷马史诗《奥德赛》篇中有一个人名叫Mentor（门特），他是经历了特洛伊战争艰难返乡的伟大国王奥德修斯的密友，同时也是其子的良师。我们现在所使用的这个词的意思是为缺乏实际经验的人们提供有效指引的充满智慧的指导和顾问。”

但是霍华德同时也认为现在这个词的实际意义在解决生活中的问题时已经被人误解和低估太多次了。“这真的是太不幸了。”他看起来像是找到了我们今天可以讨论的话题，“在遇到你无法理解的问题时，你不知道该如何着手解决问题时，不知道该如何发挥自己的能力时，不知道下一步该往哪里走时，向一个领路人寻求帮助是再好不过的事了。”

“为什么说领路人这个词被误解和低估了？”我问道。

“原因很多。”他说，“首先很多人不愿意接受建议。拿年轻人来说，都是不撞南墙不回头。对于处于激烈竞争中的人们，他们把自尊看得过重：他们觉得寻求建议是软弱的表现。我以前也说过，真正的聪明人从不会觉得自己比别人聪明多少，还有些人单纯觉得别人是不会理解他所经历的这些苦难的。所有这些人都有一个共同点，就是他们不知道别人深刻丰富的经验之谈，恰恰可以帮助他们弥补自身智力和情感的缺陷。

“其次，我们这个快速发展的社会不重视获得知识的重要性，忽视了建立在个人经验上的一对一私人辅导。在这个靠敲击键盘产生信息的世界里，我们忘记了信息和真正的知识是有本质的不同的。”

“还有，很多人不重视领路人，是因为在很多工作中担任这一角色的人都不是那么负责任。”他解释道，“几乎每个公司都会有一个‘岗位培训’项目，不管是让新员工适应环境，重点培养明星员工，还是为新晋的高管人员提供展示平台，我都很欣赏这种做法。但这种做法的实施方法也有有效和无效的区别，而我所见过的大多数都是属于无效的。”

“本意是好的，但执行起来效果并不如计划的那样。”我说。

“说得好。”他说，“普遍的方式是让领路人带领学员讨论一些在工作中表面的共性。如果范围小还好办，如经验丰富的工业化学家可以辅导年轻的博士适应工作环境，资深体育记者可以教给年轻的大学生如何对球员进行专业的采访。但是这种狭隘的范围限制了领路人的能力，本来领路人的作用意义可以更大。”

“想要真正发挥领路人的作用，就不能像公式一样随意安排委任领路人。”霍华德强调，“这个人必须有丰富的经验和过硬的知识背景。很多公司都没有认识到培训项目其实可以创造更多成功。由他们安排的一组人可能在表面上跟员工培训内容有些共通之处，但他们其实在目标、价值和特长这些职业基础概念上有很大的不同。”他无奈地摇摇头，“在这种情况下，双方都会觉得这种培训项目根本就是毫无意义的。”

要做好领路人的工作，霍华德建议：“首先，领路人与学生之间一定要互相契合，因为这是两个人建立关系的基础。”

改善企业员工的培训项目原本不是霍华德想和我讨论的话题（即便我认为他会非常乐于和人力资源部门的高管们谈谈这个话题）。他相信领路人应该在人们的工作生活中发挥无尽的效果，成为推动发展的催化剂，但前提是人们要先能接受领路人的建议。因此我问了一个他正在经历的现实问题：“如果我们从那种正式的领路人项目得不到帮助，我们应该怎样建立有意义的私人领路人关系网呢？”

“首先我们要先搞清楚一个普遍的误解：领路人和榜样是完全不同的两种概念，很多人如果搞混了这个概念，结果必然会让自己失望。”霍华德指出，“榜样也许可以成为领路人，但两者却有本质上的不同，他们所产生的效果和与你互动的方式都是不同的。榜样是你愿意去效仿的图像而已，你无法与其建立关系。而领路人是与你息息相关的，可以帮助你深入探索周围事物产生的原因和影响，帮你更好地做出适宜的行动或选择。”