第 8 章 授 权（第9/11页）

布朗在桑迪亚基地担任指挥官时也因为善于授权而获益匪浅。霍华德·莱恩（Howard Lane）中将（已退役）曾指出：“第二联合特遣部队的人员都是布朗精挑细选的。他把这些人聚集起来，然后发挥他那套了不起的本事，即精确地掌握他对于细部事务应参与到什么程度，以及哪些事务他不应介入。他非常了解自己的脑力有其局限，必须依赖部属的协助，必须能充分信任部属。他有着别人无法真正了解的宏观目标。我无法确定他的上级长官给了他什么样的指示，但他和国防部长有频繁的互动。他给我们原则性的指导方针，然后对我们说：‘要发挥想象力。’他不想知道所有的细节，他要的是结果。”

艾德·麦克戈夫（Ed McGough）上校（已退役）表示：“我个人认为，他的领导特质中很重要的一点是，他对别人的那种真心的信任。他知道每个人的能力与限制，并深信分派给他们的任务与责任都会在规定的时间内圆满达成。他不会干扰作业或不断地核查工作进度。在今天的政治与军事环境下，要这么做是需要勇气的。他的部属与同事对于他那种信任别人的态度敬佩有加，并作出回报。没有人会想让他失望的。”

莱恩将军在担任空军参谋长时，对细节的事情要求得比布朗还多。例如，他主持的晨会中，会完整地讨论美军在东南亚地区的近距离空中支援任务的状况。每天早上，都有人将详细的相关图表呈送给莱恩、国防部长及参谋长联席会议主席。约瑟夫·威尔逊（Joseph Wilson）中将回忆道：“乔治·布朗第一次主持参谋会议时，我仍照以往的方式提报。当我提报到一半时，布朗说：‘好了，到此为止。我这一生参加过两次世界大战，而且我才刚刚结束为期一年半的东南亚地区第 7 空中部队指挥官职务。我不需要了解这些细节内容，那是你（作战部副部长）的工作。假如你有任何问题，可以告诉我。’他让你不受羁绊地去执行你的任务，他不想了解细节。他能一眼就看出问题的症结所在。”

威廉·埃文斯（William Evans）将军指出：“布朗曾告诉我，他不想让他的脑子塞满一大堆细微琐事。有一天，当我告诉他许多琐碎的细节时，他正色地跟我说：‘比尔，我不想知道那些细节。我知道你说的是什么事。你好好记住那些细节，而我会记住你，也会记得到哪里找你，假如我需要那些背景资料时，我会打电话给你。’”

1970 年 9 月，当时担任系统指挥部指挥官的布朗必须选几个人来担任数项研究计划的主任，而这些人选必须获得国防部长的核准。在布朗麾下的某位将官被布朗指派担任其中一个主任职务。据他回忆：“布朗找了很多人选，准备请部长核定。他对我说：‘杰瑞（Jerr），我要你去找西蒙斯（Seamans）博士谈谈。我已选你负责防卫压制计划，在我们去见帕卡德（Packard）部长前，他要与你见个面。’布朗将军对于我要首次晋见部长一事，没有冗长的指示。虽然我有优异的工作记录，但仍然对于自己这么容易、这么直接就被委以重任感到惊讶——布朗对我没有威胁利诱、没有讲条件，也没有冗长的指示。在我们一起渡河前往晋见部长的途中，我对于布朗及他要我负责的研究计划产生了一种强烈的责任感。见了面后，部长似乎很满意，布朗当场就向帕卡德部长宣布我就是该项研究计划的主任。”

布朗将军是越南战场上的资深空军将官，但他从来不会宣称他什么都懂。基冈（Keegan）少将指出：“对于自己不了解的领域，他会善加利用参谋的知识。我想，长期而言，以这种方式进行领导与执行复杂的空中作战会比较稳当。因为布朗较欠缺在越南作战的经验，这点有别于其他在越南战场上的资深将官，所以我们要以完全不同的方法来对他进行评估。他将权责下授给参谋的方式与做法和别人不同。他了解分工的重要性，也了解一个人能做的事有其局限，因此不会要求一个人什么事都管，由此营造出一种比较健康的作业环境。或许，这种作业环境的效率不如莫迈耶（Momyer）将军领导下的作业环境，但是我认为这种方式绝对比较健康。”